• Molly

How B2B and B2C Product Management Differ


上一篇文章以產品人的角色,討論了B2B和B2C產品在設計上的差別,本篇則欲以管理的角度,進一步分享兩者之於產品的一線管理者(Product Manager)而言,還有什麼細節是需要掌握的。


  • 獲取用戶的方式不同

傳統上,B2B產品通常擁有銷售團隊,業務人員需要高度熟稔自家產品,以獲取客戶、作為窗口,並直接擔負業績數字;相較於B2C產品,則通常將用戶成長的責任賦予成長團隊,透過社群操作、內容行銷、SEO優化、線上活動、廣告投放等方式獲取用戶。


鑑於兩者的不同,反映在Product Manager的職責上,其角色隨之有著大幅差異:


> To B產品的Product Manager需要熟稔銷售的流程,有時還要接受一定程度的客製化需求,因此需要有直接面對客戶的能力,同時也因擁有銷售團隊,因此如何與其溝通,如何從其了解潛在客戶的需求及獲得市場洞察,都是必須且關鍵的能力。總地來說,To B產品的Product Manager如果具有Sales和Business Development的思維,才可以將這個角色發揮得更好。


> 針對To C產品,成長團隊則會依產品的目標受眾規劃獲取用戶的策略,雖然與用戶沒有直接溝通的橋樑,但有數據作為主要參考,因此Product Manager需要花更多時間在數據指標上,琢磨A/ B test等任務,也需要同步滿足成長團隊的需求,例如為SEO調整產品架構、為線上活動調整呈現方式,一同為增進流量和用戶而努力。


然而,這並不是說To B的產品就不會採用成長團隊所使用的方法。例如,因疫情而聲名大噪的Zoom線上會議,客戶也能拉入許多尚未使用Zoom服務的新客戶,進而每次的會議都能為Zoom帶來新的客戶。產品的成長策略應不分你我。


  • 用戶關係的經營不同

延續上述的內容,可以看到在B2B產品中,銷售團隊及客戶擁有雙向溝通的管道,彼此都希望對方和自己對於產品的想像盡可能一致,較願意將目標著眼於更長期的發展,擁有較多客戶的B2B產品還能舉辦產品說明會,進而教育客戶某些使用觀念;B2C的產品卻沒有這樣的溝通管道,在客戶流失時,須經由數據調研,進而推斷流失的根本原因,即便過程中有客服接觸,解決的通常只是點狀的使用問題。


  • 對於產品設計的承諾

B2B產品的商業模式,通常呈現較少的客戶vs較高的單價;B2C產品,則是較多的客戶vs較低的單價。在這樣的情境中,B2B產品的Product Manager需要對於功能的承諾更加謹慎,因為每個客戶都承擔了較高的價值,尤其失去關鍵客戶將可能直接影響整體營運,但又不可過度承諾,造成其他客戶的流失或產品主軸的偏離,Product Manager需要綜觀整體策略,為產品待辦清單排出精確順序,這有賴於Product Manager對於全局的掌握,在團隊溝通時,也有責任向其他產品成員說明目前的戰略位置,不只是產品上的,更是公司營運層面上的。


  • 支付意願

長久以來,人們對於B2C產品的認知仍偏向免費使用,即便近來部分領域的使用者付費意識已高漲,但依舊遠遠不如B2B產品「付費是一種常態」的氛圍。就B2B產品而言,能為企業創造多少價值是具體可見的,因此企業會更理性地比較定價,希望找出最適合自己的產品;相對地,消費者面對B2C產品的價格是較感性的,沒有具體的公式,更像是倚靠消費者心中的那把尺:可能是一天只要一杯咖啡的保單,甚至是支持小農或文創的認可,此外更與消費者是否負擔得起更有關係。



隨著用戶期望的躍升,以及B2B和B2C產品界線的模糊,如今兩者的設計差異和管理差異也愈漸相似,但討論兩者的不同能為自己在關鍵時刻釋疑,以嶄新的視角看待目前的困境,並了解有哪些選項可以變通。



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這裡的改版,指的是UI/ UX的年度調整,意在提供更符合趨勢的使用者介面,以及更順暢的使用者體驗,當然也可以藉此機會加入新功能,但我認為這不是主要目的。另外一個關鍵是,趁此機會將整年累積的「債」清理一番,無論是技術債,還是當時任何「不得不」的設計方案。 回到改版本身,不是所有產品都需要這樣的改版。有些產品,處於衝刺期,不斷地迭代、增加與完善功能可能更有意義。通常需要這種年度改版的產品,較是屬於平台